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id: pmbok title: PMBOK 7 description: PMBOK 7

O PMBOK 7 inovou traz e uma estrutura muito amigável e sendo baseado em princípios e domínios de desempenho.

PMBOK 7 se adequa a várias abordagens, tais como: edições anteriores do PMBOK, ITIL®, SCRUM, Kanban.

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Conceitos

Resultado: Consequência final de um processo ou projeto.
Portfólio: Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo para alcançar objetivos estratégicos.
Programa: Um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Projeto: Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Produto: Um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente (intermediário).

Gerenciamento de Projetos: A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para cumprir os requisitos definidos. Gerente de projetos: A pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe do projeto, responsável por alcançar seus objetivos.
Equipe de projetos: Um grupo de indivíduos que executa o trabalho do projeto para alcançar seus objetivos.

Sistema de entrega de valor: Uma coleção de atividades estratégicas de negócios destinadas a construir, sustentar e/ou promover uma organização.

Sistema de Entrega de Valor

Criação de Valor

Os projetos existem em um sistema maior, como uma agência governamental, organização ou acordo contratual. As organizações criam valor para as partes interessadas.

Exemplos:

• Criação de um novo produto, serviço ou resultado.
• Criação de contribuições positivas, sociais ou ambientais.
• Aprimoramento da eficiência, a produtividade, a eficácia ou a capacidade de resposta.
• Viabilização das mudanças necessárias para facilitar a transição organizacional para seu futuro estado desejado.

Componentes da entrega de valor

Existem vários componentes, como portfólios, programas, projetos, produtos e operações, que podem ser usados individual e/ou coletivamente para criar valor. Quando juntos, o trabalho desses componentes compõe um sistema de entrega de valor alinhado à estratégia da organização.

Observação: Não existe uma hierarquia dos componentes.

Ao final de um projeto, que é temporário, é gerado um resultado ou produto que se transforma em operações contínuas e diárias. Uma vez que o ciclo de vida do produto é maior que o ciclo de vida do projeto, aquele é utilizado por muito tempo após encerramento do projeto da entrega do resultado

Qualquer um dos projetos ou programas pode incluir produtos. As operações podem apoiar e influenciar diretamente portfólios, programas e ou projetos.

Fluxo de informações

Um sistema de entrega de valor funciona com mais eficácia se as informações e o feedback forem compartilhados coerentemente entre todos os componentes, mantendo o sistema alinhado com a estratégia e sintonizado com o ambiente.

Os portfólios compartilham os resultados, benefícios e o valor desejados com programas e projetos. As entregas de programas e projetos são repassadas para as operações com as informações sobre suporte e manutenção das entregas.

As setas cinza claro (na parte inferior) representam o fluxo inverso das informações. As informações de operações para programas e projetos sugerem ajustes, correções e atualizações para entregas. Os programas e os projetos fornecem informações sobre o desempenho e o progresso na obtenção dos resultados, benefícios e valor desejados para os portfólios. Os portfólios fornecem avaliações sobre o desempenho do portfólio para a liderança sênior. Além disso, as operações fornecem informações sobre em que nível de qualidade avança a estratégia da organização.

Ou seja, as informações devem percorrer toda a cadeia, desde a alta administração até as operações diárias. Desta forma a liderança está sempre avaliando e monitorando o desempenho, os resultados e os benefícios esperados. De forma que se não alcançados de maneira desejável, a liderança poderá propor mudanças dentro da organização com intuído de atingir os resultados esperados.

Sistemas de Governança Organizacional

A governança oferece uma estrutura com funções e processos que orientam e controlam as atividades, facilitando a tomada de decisões e a supervisão. Ela ajuda a avaliar mudanças, riscos e questões, considerando os objetivos de portfólios, programas e projetos. Projetos podem estar ligados a programas, portfólios ou ser independentes, e o PMO pode oferecer suporte. A governança do projeto define quem tem autoridade para aprovar mudanças e deve estar alinhada à governança da organização ou do programa.

Funções associadas a projetos

As pessoas são essenciais para a entrega dos projetos, ocupando funções que garantem eficiência e eficácia. Essas funções podem ser exercidas individualmente, em grupo ou em papéis combinados. A coordenação do trabalho é fundamental e pode ser centralizada (com um gerente de projeto) ou descentralizada (com equipes auto-organizadas), dependendo do contexto. Projetos bem-sucedidos contam com liderança colaborativa, envolvimento contínuo das partes interessadas e apoio de funções adicionais, conforme as necessidades específicas do projeto, da organização e do ambiente.

Gerenciamento do Produto

Um produto é um artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final em si ou um item componente (intermediário). O ciclo de vida do produto compõe uma série de fases que representam a evolução de um produto, de sua concepção ao crescimento, maturidade até suadescontinuação.

As disciplinas de gerenciamento de portfólio, programa, projeto e produto estão cada vez mais conectadas. Mesmo que algumas estejam fora do escopo do PMBOK 7, entendê-las ajuda a contextualizar os projetos. Um produto é um artefato quantificável, final ou componente. O gerenciamento de produto envolve integrar pessoas, dados, processos e sistemas ao longo de seu ciclo de vida, desde a concepção até a descontinuação.

Forma de Gerenciamento	Explicação Resumida
Programa dentro do ciclo de vida do produto	Vários programas são realizados ao longo do tempo para desenvolver e manter o produto.
Projeto dentro do ciclo de vida do produto	Projetos específicos são executados para criar ou melhorar partes do produto.
Produto dentro de um programa	O produto é um dos elementos entregues como parte de um programa maior.

Valores Éticos

o PMBOK enfatiza a importância de valores éticos fundamentais para a prática profissional.
Esses valores formam a base do Código de Ética e Conduta Profissional que orienta os profissionais de gerenciamento de projetos.

• Equidade.
• Responsabilidade.
• Respeito.
• Honestidade.

Os princípios gerais do gerenciamento de projetos também podem ter áreas de sobreposição com os princípios gerais de gerenciamento. Por exemplo, projetos e negócios, de modo geral, concentramse em entregar valor. Os métodos podem ser um pouco diferentes em projetos, ao contrário das operações, mas o princípio subjacente associado ao foco no valor pode ser aplicado aos dois casos.

Os princípios do gerenciamento de projetos não são de natureza prescritiva.

Os identificadores dos princípios do PMBOK 7 são:

1. Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso;
2. Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto;
3. Envolva-se de fato com as partes interessadas;
4. Concentre-se no valor;
5. Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema;
6. Demonstre comportamentos de liderança;
7. Faça a adaptação de acordo com o contexto;
8. Crie qualidade nos processos e nas entregas;
9. Navegue pela complexidade;
10. Otimize as respostas ao risco;
11. Adote a capacidade de adaptação e resiliência;
12. Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto.

Princípio consiste em um conjunto de comportamentos esperados, uma filosofia de trabalho, focado em premissas e verdades de como conduzir o trabalho, enquanto Processo está ligado a entradas, processamentos e saídas.

dica

Essa lista de princípios é a mais cobrada.

Administração

• Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso.

Os administradores agem com responsabilidade para realizar atividades com integridade, cuidado e confiabilidade, mantendo a conformidade com as diretrizes internas e externas. Demonstram um amplo compromisso com os impactos financeiros, sociais e ambientais dos projetos que apoiam.

A administração abrange responsabilidades internas e externas à organização. A administração inclui:

• Integridade: Os administradores se comportam de maneira honesta e ética em todos os engajamentos e comunicações.
• Cuidado: Os administradores são depositários das questões organizacionais sob seu encargo e eles as supervisionam com diligência.
• Confiabilidade: Os administradores representam a si mesmos, seus papéis, sua equipe do projeto e sua autoridade com exatidão, dentro e fora da organização.
• Conformidade: Os administradores cumprem leis, regras, regulamentos e exigências devidamente autorizados, dentro ou fora de suas organizações.

Equipe

• Crie um abiente colaborativo para a equipe do projeto.

As equipes de projeto são formadas por pessoas com diversas habilidades, conhecimentos e experiências. As equipes de projeto que trabalham de modo colaborativo podem cumprir um objetivo compartilhado da maneira mais eficaz e eficiente do que os indivíduos que trabalham por conta própria. Os projetos são entregues por equipes de projeto.

Acordos de Equipe: Os acordos de equipe representam um conjunto de parâmetros de comportamento e normas de trabalho estabelecidos pela equipe do projeto e mantidos pelo comprometimento pessoal e da equipe do projeto.
Estruturas Organizacionais: As equipes de projeto usam, adaptam e implementam estruturas que ajudam a coordenar o esforço individual associado ao trabalho do projeto. Estruturas organizacionais são qualquer arranjo ou relação entre os elementos do trabalho do projeto e dos processos organizacionais.
Processos: As equipes do projeto definem processos que permitem a conclusão de tarefas e as atribuições de trabalho. Por exemplo, as equipes do projeto podem concordar com um processo de decomposição usando uma estrutura analítica do projeto (EAP), lista de pendências ou quadro de tarefas.

A clareza sobre papéis e responsabilidades pode melhorar as culturas da equipe. Nas equipes de projeto, tarefas específicas podem ser delegadas às pessoas ou selecionadas pelos próprios integrantes da equipe do projeto. Incluem-se autoridade, prestação de contas e responsabilidade relacionadas às tarefas.

A prestação de contas não é compartilhável.

Independentemente do responsável ou pela prestação de contas do trabalho específico do projeto, uma equipe de projeto colaborativa assume a propriedade coletiva dos resultados do projeto.

Se diversificada, a equipe do projeto pode enriquecer o ambiente do projeto, reunindo diferentes perspectivas. A equipe do projeto pode reunir pessoal interno da organização, colaboradores contratados, voluntários ou terceiros externos.

Partes Interessadas

• Envolva-se de fato com as partes interessadas.

O engajamento das partes interessadas deve ser proativo e na medida necessária que possa contribuir para o sucesso do projeto e a satisfação do cliente.

As partes interessadas podem ser pessoas, grupos ou organizações que possam afetar, ser afetados ou sentir-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto, programa ou portfólio. As partes interessadas também influenciam direta ou indiretamente um projeto, seu desempenho ou resultado de forma positiva ou negativa.

As partes interessadas podem afetar muitos aspectos de um projeto, incluindo, entre outros:

Escopo: Revelando a necessidade de adicionar, ajustar ou remover elementos do escopo e/ou requisitos do projeto.
Cronograma: Oferecendo ideias para acelerar a entrega ou diminuindo ou interrompendo a entrega das principais atividades do projeto.
Custo: Ajudando a reduzir ou eliminar despesas planejadas ou adicionando etapas, requisitos ou restrições que aumentam o custo ou exigem recursos adicionais.
Equipe do projeto: Restringindo ou permitindo acesso a pessoas com as habilidades.
Planos: Fornecendo informações para planos ou defendendo mudanças nas atividades e no trabalho acordados.
Benefícios: Gerando e identificando metas de longo prazo para que o projeto entregue o valor identificado pretendido.
Risco: Definindo os limites dos riscos do projeto e participando do gerenciamendo de risco.
Qualidade: Identificando e exigindo níveis de qualidade.
Sucesso: Definindo fatores para o sucesso e participando da avaliação do sucesso.

As partes interessadas podem ir e vir ao longo do ciclo de vida do projeto. Além disso, o grau de interesse, influência ou impacto de uma parte interessada pode mudar com o tempo. As partes interessadas, especialmente aquelas com alto grau de influência e que têm uma visão desfavorável ou neutra de um projeto, precisam estar efetivamente engajadas para que seus interesses, preocupações e direitos sejam compreendidos. Assim, a equipe do projeto pode abordar essas preocupações por meio de engajamento e suporte efetivos, que levam à probabilidade de um resultado bem-sucedido do projeto.

O engajamento das partes interessadas depende muito das habilidades interpessoais, incluindo iniciativa, integridade, honestidade, colaboração, respeito, empatia e confiança. Essas habilidades e atitudes podem ajudar a todos na adaptação ao trabalho e uns aos outros, aumentando a probabilidade de sucesso.

Valor

• Enfoque no valor

Avalie e ajuste continuamente o alinhamento do projeto aos objetivos do negócio e aos benefícios e valor pretendidos.

• O valor é o indicador final do sucesso do projeto. • O valor pode ser percebido ao longo do projeto, no final do projeto ou após a conclusão do projeto. • O valor, e os benefícios que contribuem para o valor, podem ser definidos em termos quantitativos e/ou qualitativos. • O foco nos resultados permite às equipes do projeto apoiar os benefícios pretendidos que levam à criação de valor. • As equipes de projeto avaliam o progresso e se adaptam para maximizar o valor esperado.

O valor é o principal indicador de sucesso de um projeto e representa os benefícios gerados, especialmente do ponto de vista do cliente ou usuário final. Esse valor pode ser financeiro, social ou percebido de outras formas, e também pode representar a contribuição do projeto para um programa maior.

Projetos geralmente começam com um business case (caso de negócio), que justifica sua realização. Ele mostra por que o projeto é importante, quais os riscos, os benefícios esperados, o retorno sobre o investimento e como ele se alinha à estratégia da organização. O objetivo final do projeto é sempre entregar uma solução valiosa que atenda a uma necessidade identificada.

Os resultados esperados de um projeto devem ser bem definidos, avaliados com frequência e ajustados conforme necessário. Ao longo do projeto, mudanças podem ocorrer, e a equipe deve se adaptar para manter o alinhamento com os objetivos e o business case.

Se o projeto perder sua relevância ou não puder mais gerar o valor esperado, ele pode ser encerrado. O valor é algo subjetivo, variando conforme o ponto de vista das partes interessadas e as estratégias da organização — pode ser financeiro, social ou outro tipo de benefício. Por isso, é importante equilibrar os diferentes valores envolvidos, sempre priorizando a visão do cliente.

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Pensamento sistêmico

• Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema.

Reconhecer, avaliar e responder às circunstâncias dinâmicas no âmbito e ao redor do projeto de forma holística para influenciar positivamente o desempenho do projeto.

• Um projeto é um sistema de domínios de atividade interdependentes e interativos.
• O pensamento sistêmico implica visão holística de como as partes do projeto interagem entre si e com os sistemas externos.
• A mudança nos sistemas é uma constante, exige atenção uniforme as condições internas e externas.
• A prontidão às interações do sistema permite às equipes do projeto aproveitar os resultados positivos.

Exemplo: Imagine que você está gerenciando um projeto de construção de um edifício. Se você só olhar para a parte de construção (como levantar as paredes) sem considerar o impacto nas fases subsequentes, como a instalação elétrica ou o acabamento, pode acabar com problemas de cronograma ou custos. O pensamento sistêmico ajudaria a planejar todas as fases de forma coordenada, para que tudo se encaixe corretamente.

Liderança

• Demonstre comportamentos de liderança.

Demonstrar e adaptar comportamentos de liderança para apoiar as necessidades individuais e da equipe:

• A liderança eficaz promove o sucesso e contribui para resultados positivos do projeto.
• Qualquer membro da equipe do projeto pode demonstrar comportamentos de liderança.
• Liderança é diferente de autoridade.
• Os verdadeiros líderes adaptam seu estilo à situação.
• Os verdadeiros líderes reconhecem as diferenças de motivação entre os integrantes da equipe do projeto.
• Os líderes demonstram o comportamento desejado nas áreas de honestidade, integridade e conduta ética.

Tailoring

• Faça adaptação de acordo com o contexto.

Crie a abordagem de desenvolvimento do projeto com base no seu contexto, nos seus objetivos, nas partes interessadas, na governança e no ambiente usando o processo "apenas o suficiente" para atingir o resultado desejado, maximizando valor, gerenciando custos e aumentando a velocidade.

• Cada projeto é único.
• O sucesso do projeto baseia-se na adaptação ao contexto único do projeto para determinar os métodos mais adequados, produzindo os resultados desejados.
• O processo de tailoring é iterativo e, portanto, contínuo durante sua execução.

As equipes de projeto adaptam o framework apropriado que proporcionará a flexibilidade para produzir consistentemente resultados positivos no contexto do ciclo de vida do projeto.

Qualidade

• Inclua qualidade nos processos e nas entregas.

Manter o foco na qualidade para produzir entregas que cumpram os objetivos do projeto e se alinhem as necessidades, aos usos e aos requisitos de aceitação estabelecidos pelas partes interessadas relevantes.

• A qualidade do projeto implica satisfação das expectativas das partes interessadas e o cumprimento dos requisitos do projeto e do produto.
• A qualidade concentra-se em atender aos critérios de aceitação dos produtos.
• A qualidade do projeto implica garantir que os processos do projeto sejam apropriados e tão eficazes quanto possível.

Qualidade é o grau em que um conjunto de características inerentes de um produto, serviço ou resultado atende aos requisitos. Qualidade inclui a capacidade de satisfazer as necessidades declaradas ou implícitas do cliente. O produto, serviço ou resultado de um projeto (aqui denominado “entregas”) é medido pela qualidade de conformidade com critérios e aceitação e adequação para uso.

Complexidade

• Avalie e navegue continuamente a complexidade.

Avalie e navegue continuamente a complexidade do projeto para que as abordagens e os planos permitam que a equipe do projeto navegue com sucesso pelo ciclo de vida do projeto.

• A complexidade é o resultado do comportamento humano, das interações do sistema, da incerteza e da ambiguidade.
• A complexidade pode surgir a qualquer momento durante o projeto.
• As equipes de projeto podem manter-se vigilantes na identificação de elementos de complexidade e usar vários métodos para reduzir quantidade ou o impacto da complexidade.
• A complexidade pode ser introduzida por eventos ou condições que afetam o valor, o escopo, as comunicações, as partes interessadas, 0 risco e a inovação tecnológica.

A complexidade em projetos surge das múltiplas interações entre pessoas, sistemas, processos e o ambiente. Ela não pode ser totalmente controlada, mas a equipe pode se adaptar e ajustar suas ações para lidar com os impactos que ela causa.

A complexidade pode ser causada por:

• Comportamento humano (como diferentes interesses e opiniões),
• Comportamento do sistema (como processos interdependentes),
• Ambiguidade (falta de clareza ou incertezas).

Quanto mais elementos e conexões o projeto tiver, maior será a complexidade. Ela pode crescer com o número de partes interessadas, fornecedores, requisitos regulatórios, entre outros.

Exemplo

Um projeto internacional de infraestrutura envolvendo governos, ONGs, investidores estrangeiros e comunidades locais é altamente complexo. Cada parte tem interesses diferentes, regras específicas e culturas distintas. Isso exige um esforço enorme de coordenação e comunicação da equipe de projeto.

Risco

• Otimize as respostas aos riscos.

Avalie constantemente a exposição ao risco, tanto em oportunidades quanto em ameaças, para maximizar os impactos positivos e minimizar os impactos negativos para 0 projeto e seus resultados.

Riscos individuais e gerais podem causar impacto nos projetos.

• Os riscos podem ser positivos (oportunidades) ou negativos (ameaças).
• Os riscos são tratados continuamente ao longo do projeto.
• A forma de condução do risco de uma organização, o apetite ao risco e o limite do risco influenciam como o risco é tratado.

As respostas ao risco devem ser:
• Proporcionais ao significado do risco;
• Econômicas;
• Realistas de acordo com o contexto do projeto;
• Consensuais entre as partes interessadas relevantes; e
• Sob a responsabilidade de uma pessoa.

Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocara um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto. Os riscos identificados podem ou não se materializar em um projeto.

Capacidade de adaptação e resiliência

• Adote a capacidade de adaptação e resiliência

Crie capacidade de adaptação e resiliência nas abordagens da organização e da equipe do projeto para ajudar o projeto a acomodar mudanças, recuperar-se de contratempos e continuar com o trabalho do projeto.

• Capacidade de adaptação é a habilidade de reagir as condições da mudança. • Resiliência é a habilidade de absorver impactos e rapidamente se recuperar de um contratempo ou falha. • Manter o foco nos resultados e não nos produtos facilita a capacidade de adaptação.

Resiliência se compõe de duas características complementares:

1. Habilidade de absorver impactos.
2. Habilidade de rapidamente recuperar de um contratempo ou falha.

Aqui é que nem o Rocky Balboa!

Mudança

• Aceite a mudança para alcançar o futuro estado previsto.

Prepare os envolvidos na mudança para que adotem e mantenham comportamentos e processos novos e diferentes, necessários na transição do estado atual para o estado futuro pretendido, criado pelos resultados do projeto.

• Uma abordagem estruturada de acordo com a mudança ajuda as pessoas, os grupos e a organização na transição do estado atual para o estado futuro desejado.
• A mudança pode surgir de influências internas ou fontes externas.
• Promover a mudança pode ser um desafio, pois nem todas as partes interessadas aceitam mudar.
• Implementar muitas mudanças em curto prazo pode resultar em fadiga e/ou resistência.
• O engajamento das partes interessadas e o uso de abordagens motivacionais ajudam na adoção da mudança.

Domínios de desempenho

Um domínio de desempenho do projeto é um grupo de atividades relacionadas, que são críticas para a entrega eficaz dos resultados do projeto. Os domínios de desempenho de projetos são áreas de foco interativas, inter-relacionadas e interdependentes que trabalham em uníssono para alcançar os resultados desejados do projeto.

Juntos, os domínios de desempenho formam uma totalidade unificada. Dessa forma, os domínios de desempenho operam como um sistema integrado, com cada domínio de desempenho sendo interdependente dos outros domínios de desempenho para permitir a entrega bem-sucedida do projeto e seus resultados pretendidos.

Os domínios de desempenho são executados simultaneamente ao longo do projeto, independentemente de como o valor seja entregue (de forma frequente, periódica ou no final do projeto). Por exemplo, os líderes de projeto dedicam seu tempo a partes interessadas, equipe do projeto, ciclo de vida do projeto, trabalho do projeto e assim por diante, desde o início até o encerramento do projeto. Essas áreas de foco não são tratadas como esforços isolados, porque se sobrepõem e se interconectam. As formas como os domínios de desempenho se relacionam são diferentes para cada projeto, mas estão presentes em todos os projetos.

As atividades específicas realizadas em cada um dos domínios de desempenho são determinadas pelo contexto da organização, o projeto, as entregas, a equipe do projeto, as partes interessadas e outros fatores. Os domínios de desempenho são apresentados nas seções a seguir, sem ponderações ou ordem específicas.

Domínio - Partes Interessadas

As partes interessadas incluem indivíduos, grupos e organizações. Um projeto pode ter um pequeno grupo de partes interessadas ou até mesmo milhões de partes interessadas. Pode haver diferentes partes interessadas em diferentes fases do projeto, e a influência, o poder e os interesses das partes interessadas podem mudar à medida que o projeto se desenvolve.

As partes interessadas permeiam todos os aspectos do projeto.
Definem e priorizam os requisitos e o escopo da equipe do projeto. Participam e moldam o planejamento. Determinam os critérios de aceitação, qualidade das entregas e resultados do projeto.

Engajamento das partes interessadas

O engajamento das partes interessadas inclui a implementação de estratégias e ações para promover o envolvimento produtivo delas. As atividades de engajamento das partes interessadas começam antes ou no começo do projeto, e continuam ao longo do projeto.

✅ Identificar Partes Interessadas
É o processo de descobrir quem pode afetar ou ser afetado pelo projeto.
Começa cedo, continua ao longo do projeto e nem todos são fáceis de identificar.

✅ Compreender e Analisar Partes Interessadas
Depois de identificar, a equipe deve entender o que as partes interessadas pensam, sentem e esperam.
Analisar fatores como poder, influência, atitude e interesse ajuda a prever comportamentos e possíveis alianças.
Esse entendimento é contínuo e as informações devem ser mantidas em sigilo.

✅ Priorizar
Foca nas partes interessadas mais influentes.
Como nem todas podem ser engajadas igualmente, a equipe prioriza com base em poder, interesse e contexto — e ajusta conforme o projeto evolui.

✅ Engajar
É trabalhar junto com as partes interessadas: ouvir, negociar, alinhar expectativas e tomar decisões.
Requer habilidades sociais, comunicação e liderança.

✅ Monitorar Partes Interessadas
As partes interessadas mudam ao longo do projeto — por isso, é preciso acompanhar suas atitudes, poder e satisfação.
Também é importante avaliar se a estratégia de engajamento está funcionando e ajustá-la, se necessário.
Feedback pode ser obtido por conversas, revisões e pesquisas.

Resultados Esperados

• Uma relação de trabalho produtiva.
• Acordo das partes interessadas com os objetivos do projeto.
• As partes interessadas beneficiárias do projeto apoiam e estão satisfeitas.

Domínio de Desempenho da Equipe

Este domínio de desempenho envolve estabelecer a cultura e o ambiente que permitem que um grupo de diversos indivíduos evolua para uma equipe de projeto de alto desempenho. Isso inclui o reconhecimento das atividades necessárias para promover o desenvolvimento da equipe do projeto e encorajar o comportamento de liderança de todos os membros da equipe do projeto.

Gerente do projeto - A pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe do projeto, responsável por alcançar os objetivos do projeto.
Equipe de gerenciamento do projeto Os membros da equipe do projeto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto.
Equipe do projeto - Um grupo de indivíduos que executa o trabalho do projeto para alcançar seus objetivos.

✅ Gerenciamento e Liderança Centralizados

O gerente de projeto lidera e toma decisões. Ele é autorizado a montar a equipe e guiar o projeto.

✅ Gerenciamento e Liderança Distribuídos

A equipe compartilha a gestão e pode se auto-organizar. Um facilitador ajuda na comunicação. Esse modelo valoriza a liderança servidora, que foca no crescimento e bem-estar da equipe.

✅ Equipes formadas por contrato ou parceria
Quando o projeto envolve diferentes organizações, os papéis costumam ser mais formais e rígidos.
É preciso um esforço inicial para criar o espírito de “uma só equipe”, integrar habilidades e alinhar os processos.

✅ Cultura da Equipe do Projeto

Cada equipe desenvolve sua própria cultura, influenciada por normas, comportamentos e preferências individuais.
É importante criar um ambiente de confiança, respeito e abertura, onde todos possam colaborar de forma saudável.

O gerente de projeto ajuda a construir essa cultura ao modelar atitudes positivas, como:

• Transparência – Ser claro nas decisões e preferências.
• Integridade – Agir com ética e honestidade.
• Respeito – Valorizar ideias, experiências e diferenças.
• Discurso positivo – Promover diálogo ao invés de debate.
• Apoio – Ajudar a equipe com escuta ativa e empatia.
• Coragem – Estimular sugestões e novas ideias.
• Comemorar o sucesso – Reconhecer e valorizar as conquistas da equipe.

✅ Adaptação de Estilos de Liderança (Tailoring)

O estilo de liderança deve ser ajustado ao projeto, ao ambiente e às pessoas envolvidas.
Fatores que influenciam essa adaptação:

• Experiência no tipo de projeto: Mais experiência = menos supervisão.
• Maturidade da equipe: Equipes experientes precisam de menos direção.
• Governança organizacional: A estrutura e cultura da organização moldam o estilo de liderança.
• Equipes distribuídas: Usar tecnologia para manter boa comunicação e relacionamento.

Dicas: sites colaborativos, reuniões com vídeo, mensagens frequentes e, se possível, um encontro presencial.

Resultados Esperados

• Propriedade compartilhada.
• Uma equipe de alto desempenho.
• Liderança aplicável e outras habilidades interpessoais demonstradas por todos.

Domínio - Ciclo de Vida

Este domínio de desempenho envolve o estabelecimento da abordagem de desenvolvimento, cadência de entrega e ciclo de vida do projeto necessários para otimizar os resultados do projeto.

Entrega - Qualquer produto, capacidade ou resultado, únicos e verificáveis, para executar um serviço necessário para produzir ou concluir um processo, fase ou projeto.
Abordagem de desenvolvimento - Um método usado para criar e desenvolver o produto, serviço ou resultado durante o ciclo de vida do projeto, como os métodos: preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou híbridos.
Cadência - Um ritmo de atividades realizadas ao longo do projeto.
Fase do projeto - Uma coleção de atividades de projeto logicamente relacionadas que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.
Ciclo de vida do projeto - Uma série de fases pelas quais um projeto passa desde seu início até sua conclusão.

Entrega contínua é a prática de liberar funcionalidades com frequência, em pequenos lotes, usando automação. Focada em gerar valor ao longo do tempo, é comum em produtos digitais e se beneficia de equipes estáveis que aprendem e evoluem com o produto. Está presente em abordagens como DevOps, #noprojects e Continuous Digital.

Abordagem de desenvolvimento

Uma abordagem de desenvolvimento é o meio usado para criar e desenvolver o produto, serviço ou resultado durante o ciclo de vida do projeto.

Abordagem Preditiva - (ou em cascata) é usada quando requisitos e escopo podem ser bem definidos logo no início. Ideal para projetos com alto investimento e riscos, permite planejamento detalhado desde o começo. As mudanças são controladas e o trabalho segue planos previamente estabelecidos, sendo comum em projetos similares já realizados.

Abordagem Híbrida - Combina práticas preditivas (planejamento detalhado) com adaptativas (entregas incrementais e flexíveis).
É útil quando há incertezas nos requisitos, entregas modulares ou equipes diversas.

Geralmente envolve:

• Iterações para explorar requisitos e opções.
• Incrementos para adicionar funcionalidades aos poucos até a entrega final.

Ela é mais flexível que a preditiva, mas menos adaptável que a puramente ágil.

Abordagem Adaptativa - É usada quando os requisitos são incertos e podem mudar durante o projeto.
Começa com uma visão geral e os requisitos vão sendo ajustados conforme feedback e mudanças externas.

Ela utiliza ciclos iterativos e incrementais, com entregas frequentes e curtas (ex: a cada 1 ou 2 semanas).
A equipe participa ativamente do planejamento e execução de cada ciclo, priorizando valor e colaboração.

É a base das abordagens ágeis.

Definições de ciclo de vida e fase

O número e tipo de fases do projeto variam conforme a cadência de entrega e a abordagem adotada.
Fases comuns incluem:

• Viabilidade: avalia se o projeto é viável.
• Design: define como será a entrega.
• Construção: desenvolve a entrega com controle de qualidade.
• Teste: verifica a qualidade antes da entrega.
• Implantação: coloca as entregas em uso e realiza transições.
• Encerramento: finaliza o projeto, libera equipe e arquiva aprendizados.

Cada fase pode ter pontos de verificação para confirmar se está pronta para seguir adiante.

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Domínio - Planejamento

O planejamento organiza, elabora e coordena o trabalho do projeto, durante todo o projeto.

Estimativa - O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.
Exatidão - No sistema de gestão da qualidade, a exatidão é uma avaliação da assertividade.
Precisão - No sistema de gerenciamento da qualidade, a precisão é uma avaliação da exatidão.
Compressão - Um método usado para reduzir a duração do cronograma para o menor custo incremental mediante a adição de recursos.
Paralelismo - Um método de compressão do cronograma em que as atividades ou fases normalmente realizadas sequencialmente são executadas paralelamente durante, pelo menos, uma parte da sua duração.
Orçamento - A estimativa aprovada para o projeto ou qualquer componente de estrutura analítica do projeto (EAP) ou qualquer atividade do cronograma.

Domínio - Trabalho

O trabalho do projeto está associado ao estabelecimento dos processos e à execução do trabalho para permitir que a equipe do projeto gere as entregas e os resultados esperados.

Documentos de licitação - Todos os documentos utilizados para solicitar informações, cotações ou propostas de potenciais fornecedores.
Reunião com licitantes - Reuniões com fornecedores potenciais antes da preparação de uma licitação ou proposta para garantir que todos os fornecedores potenciais tenham uma compreensão clara e comum do processo de aquisição. Também conhecidas como reuniões com contratados, reuniões com prestadores de serviços ou reuniões pré-licitação.
Conhecimento explícito - Conhecimento que pode ser traduzido usando símbolos como palavras, números e imagens.
Conhecimento tácito - Conhecimento pessoal que pode ser difícil de articular e compartilhar, como crenças, experiência e percepções.

O gerente e a equipe do projeto revisam e ajustam regularmente os processos de trabalho para identificar gargalos, impedimentos e melhorar a eficiência. Essa adaptação (tailoring) considera o tamanho, criticidade e ambiente do projeto.

Técnicas utilizadas:

• Lean: elimina desperdícios e foca em atividades que geram valor.
• Retrospectivas: identificam melhorias com base em lições aprendidas.
• Priorização de recursos: foco na alocação de recursos onde gerarão mais valor.

O objetivo é garantir que o tempo gasto com processos seja proporcional aos benefícios entregues, otimizando valor e atendendo à governança.

Manter o Foco da Equipe do Projeto:
O gerente de projeto deve equilibrar a atenção e motivação da equipe, focando na entrega de valor e na satisfação da equipe. É importante proteger a capacidade de produção (bem-estar da equipe) enquanto se monitora desvios, atrasos e custos.

Comunicações e Engajamento no Projeto:
Grande parte do trabalho envolve comunicação eficaz com a equipe e stakeholders. Deve haver um plano de comunicação adequado, e muitas solicitações extras podem indicar falhas nesse plano. O engajamento das partes interessadas ajuda a ajustar os requisitos de informação.

Gerenciamento de Recursos Físicos:
Projetos que envolvem materiais exigem logística eficiente. Um plano de logística orienta a aquisição, transporte e controle de recursos, com objetivos de:

• Reduzir manuseio e armazenamento;
• Evitar espera por materiais;
• Minimizar desperdício;
• Garantir segurança no local.

Essas ações devem estar integradas ao cronograma mestre do projeto.

Aprendizagem

Periodicamente, a equipe do projeto pode se reunir para determinar o que pode fazer melhor no futuro (lições aprendidas) e como pode melhorar e desafiar o processo nas próximas iterações (retrospectivas). As formas de trabalhar podem evoluir para produzir melhores resultados.

Gerenciamento de Conhecimentos:

Durante os projetos, muitos aprendizados são adquiridos. Parte do conhecimento é específica do projeto, parte pode ser compartilhada com outras equipes, e outra parte pode beneficiar toda a organização, como em treinamentos.

Conhecimento Tácito e Explícito:

• Conhecimento explícito: Fácil de comunicar e documentar (ex.: manuais, etapas de processos).
• Pode ser distribuído por meio de ferramentas de gestão da informação (bancos de dados, registros, etc.).
• Já o conhecimento tácito (não detalhado aqui) é aquele mais difícil de expressar, geralmente baseado em experiência e intuição.

Domínio - Entrega

A entrega do projeto concentra-se em atender aos requisitos, escopo e expectativas de qualidade para produzir as entregas esperadas que conduzirão aos resultados pretendidos.

Requisito - Uma condição ou funcionalidade necessária que deve estar presente em um produto, serviço ou resultado para satisfazer uma necessidade de negócio.
Estrutura analítica do projeto (EAP) - Uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.
Definição de pronto (DoD) - Uma lista de verificação de todos os critérios que devem ser atendidos para que uma entrega possa ser considerada pronta para uso do cliente.
Qualidade - O grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos.
Custo da qualidade (CDQ) - Todos os custos incorridos ao longo da vida útil do produto pelo investimento na prevenção da não conformidade, avaliação do produto ou serviço para conformidade e não cumprimento dos requisitos.

Entrega de Valor

O valor de negócio de um projeto pode continuar sendo percebido mesmo após seu término. Por isso, ciclos de vida mais longos (como os de produtos ou programas) são usados para medir os benefícios ao longo do tempo.

A justificativa do projeto é apresentada em um business case, que pode variar de um modelo detalhado (com estimativas de ROI) a versões mais simples, como um canvas lean. Esses documentos mostram como o projeto se alinha aos objetivos da organização.

Já os documentos de autorização do projeto ajudam a quantificar os resultados esperados, permitindo medições contínuas. Eles podem incluir planos detalhados ou roteiros de alto nível com entregas e marcos principais.

Qualidade

A entrega vai além de escopo e requisitos — também envolve qualidade, ou seja, os níveis de desempenho que devem ser alcançados. A qualidade pode ser definida por critérios como a definição de pronto, especificações e documentação.

Os custos da qualidade muitas vezes vêm da organização patrocinadora, por meio de políticas, procedimentos e processos padrão. Despesas como treinamento, auditorias e indiretos são responsabilidade da organização, mesmo sendo usados no projeto. Assim, é preciso equilibrar os custos da qualidade com as necessidades do projeto.

Quanto maior a exigência de qualidade, maiores tendem a ser os custos.

Custo de Qualidade

A metodologia do custo da qualidade (CDQ) é usada para encontrar o equilíbrio adequado para investir na prevenção e avaliação da qualidade e assim evitar defeitos ou falhas do produto.
Este modelo identifica quatro categorias de custos associados à qualidade: prevenção, avaliação, falha interna e falha externa.

Quanto mais tarde um defeito for encontrado, mais caro custará a sua correção.

Domínio - Medição

Medidas implicam a avaliação do desempenho do projeto e a implementação de respostas adequadas para manter o desempenho ideal.

Métrica - A descrição de um atributo do projeto ou do produto e como medi-lo.
Linha de base - A versão aprovada de um produto do trabalho, usada como base para comparação com os resultados reais.
Painel de controle (Dashboard) - Um conjunto de tabelas e gráficos que mostram o progresso ou desempenho em relação a medidas importantes do projeto.

As medições são usadas para:

• Verificar o desempenho frente ao plano;
• Acompanhar uso de recursos, tempo, orçamento;
• Mostrar responsabilidade e informar stakeholders;
• Avaliar se os benefícios estão sendo alcançados;
• Discutir riscos, oportunidades e alternativas;
• Confirmar se as entregas atendem aos critérios do cliente.

O mais importante não é só coletar dados, mas usar as informações para tomar decisões e orientar ações no projeto.

Medidas Eficazes

Indicadores-chave de desempenho

Os indicadores-chave de desempenho (KPIs) de projetos são medidas quantificáveis usadas para avaliar o sucesso de um projeto.
Existem dois tipos de KPIs:

1. Indicadores de antecipação: Preveem mudanças ou tendências no projeto.

Exemplo: Se o número de itens no backlog de tarefas do projeto começa a aumentar, isso pode indicar que a equipe não está conseguindo concluir as tarefas no ritmo esperado. Isso é um sinal de que o progresso pode desacelerar, e ações corretivas precisam ser tomadas antes que o atraso se agrave.

2. Indicadores de espera: Medem o desempenho ou condições passadas.

Exemplo: Após a entrega de um módulo do projeto, o número de falhas encontradas durante os testes (como erros de funcionalidade) é um indicador de espera. Isso mostra como o trabalho anterior se comportou, ajudando a equipe a entender o desempenho passado e corrigir problemas para futuras entregas.

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Métricas eficazes

As medições exigem tempo e esforço que, de outra forma, poderiam ser gastos em outro trabalho produtivo; portanto, as equipes do projeto devem medir apenas o que é relevante, e garantir que as medidas sejam úteis. As características de métricas eficazes (ou critérios SMART)incluem:

▶ Específico - As medições são específicas quanto ao que medem. Os exemplos incluem o número de defeitos, os defeitos corrigidos ou o tempo médio para corrigir os defeitos.

▶ Significativo - As medidas devem estar vinculadas ao business case, às linhas de base ou aos requisitos. Não é eficiente medir os atributos de produto ou desempenho do projeto que não conduzam ao cumprimento dos objetivos ou melhoria do desempenho.

▶ Alcançável - A meta é alcançável considerando pessoas, tecnologia e meio ambiente.

▶ Relevante - As medidas devem ser relevantes. As informações fornecidas pela medida devem fornecer valor e permitir informações acionáveis.

▶ Oportuno - Medições úteis são oportunas. Informações antigas não são tão úteis como informações novas. Informações prospectivas, como tendências emergentes, podem ajudar as equipes do projeto a mudar de direção e tomar melhores decisões.

Armadilhas de Medição

As medidas do projeto ajudam a equipe a cumprir os objetivos do projeto. No entanto, existem algumas armadilhas associadas à medição. A conscientização dessas armadilhas pode ajudar a minimizar os efeitos negativos.

▶ Efeito Hawthorne - O efeito Hawthorne afirma que o próprio ato de medir algo influencia o comportamento.
▶ Métrica de vaidade (Vanity metric) - É uma medida que mostra dados mas não fornece informações úteis para a tomada de decisões. Medir as visualizações de página de um site não é tão útil como medir o número de novos visualizadores.
▶ Desmoralização - Se as medidas e metas definidas não forem alcançáveis, o moral da equipe do projeto pode cair, pois deixarão de cumprir as metas com frequência.
▶ Viés de confirmação - Como seres humanos, tendemos a procurar e ver informações que apoiem pontos de vista que já temos conosco. Isso pode nos levar a falsas interpretações de dados.
▶ Correlação versus causalidade - Um erro comum na interpretação dos dados de medição é confundir a correlação de duas variáveis com a ideia de que uma causa a outra. Por exemplo, ver projetos atrasados e acima do orçamento pode inferir que projetos acima do orçamento causam problemas de cronograma.

A medição no projeto deve focar em aprender e melhorar, sendo útil apenas se ajudar a equipe a tomar decisões, evitar problemas, melhorar o desempenho e gerar valor para atingir os objetivos do projeto.

📏 O domínio da medição se conecta com:

• Planejamento – fornece base para comparar o que foi entregue com o que foi planejado.
• Entrega – mede os resultados alcançados.
• Trabalho do projeto – acompanha a execução e identifica desvios.
• Equipe e partes interessadas – contribuem para os planos e entregas avaliadas.

📊 Ele também fornece dados atualizados que ajudam a melhorar os planos com base em lições aprendidas.

Domínio - Incertezas

Os projetos existem em ambientes com vários graus de incerteza. A incerteza apresenta ameaças e oportunidades que as equipes de projeto exploram, avaliam e decidem como lidar.

Incerteza - Falta de compreensão e conscientização de questões, eventos, caminhos a seguir ou soluções a serem buscadas.
Ambiguidade - Um estado de incerteza, de dificuldade em identificar a causa dos eventos ou a opção certa entre várias possibilidades.
Complexidade - Uma característica de programa, projeto ou seu ambiente que indica a dificuldade de gerenciamento devido ao comportamento humano, comportamento do sistema e ambiguidade.
Volatilidade - A possibilidade de mudança rápida e imprevisível.
Risco - Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.

Escritório de Projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é instituído pelas organizações com o objetivo principal de aprimorar o gerenciamento de projetos em aspectos como cronograma, custo, qualidade, risco e alinhamento estratégico.

Os EGPs podem assumir diferentes formatos, conforme as necessidades organizacionais:

1. EGP de orientação: fornece diretrizes, modelos, treinamentos e boas práticas para padronizar processos e promover consistência entre os projetos.
2. EGP de apoio: atua como serviço compartilhado, oferecendo suporte em atividades como planejamento, gestão de riscos e acompanhamento de desempenho.
3. EGP supervisor: integra departamentos e supervisiona portfólios de projetos, com atribuições como aprovar escopos, alocar recursos e analisar solicitações de mudança.
4. EGP de nível empresarial (EEGP): conecta a estratégia organizacional aos investimentos em programas e projetos, garantindo alinhamento com os objetivos corporativos.
5. Centro de Excelência Ágil (CEA) / Escritório de Entrega de Valor (EEV): estrutura focada no desenvolvimento de competências e habilidades ágeis, com função capacitadora e não gerencial.

Essas estruturas podem ser combinadas ou evoluir ao longo do tempo, conforme mudam as necessidades da organização, sua estrutura, cultura e grau de descentralização na tomada de decisões.